A diferença entre crescer muito e crescer o suficiente

Qual o sinônimo de sucesso, crescer muito ou crescer o suficiente?

Crescer muito quase sempre significa assumir riscos e ficar a beira de um processo de fusão ou aquisição. Quando perde-se o controle, o processo pode deixar com que a empresa saia do controle da família e seja desviada de seu rumo por um novo grupo controlador. Esse risco é assumido pelos empresários que decidem vender seus negócios. Essa foi a escolha recente do grupo Multi, mas não foi a escolha do Snapchat.

Crescer o suficiente pode significar que o empresário encontrou o limite para onde quer levar sua empresa. Para os executivos mais ansiosos, esse limite é sempre curto. Quase sempre eles enxergam que há mercado e dá pra crescer, independente das crenças da empresa. Alguns empresários decidem continuar pequenos, médios ou grandes, desde que tenham as empresas do grupo sob seu controle.

Essa decisão afasta compradores e a entrada do dinheiro imediato, fruto da venda da empresa. Ao mesmo tempo resguarda o controle da organização na família.

O exemplo da Ferrero é emblemático. Uma empresa italiana fundada em 1942, familiar e de capital fechado, uma das maiores produtoras de chocolates do mundo, que tem a família mais rica da Itália, resiste a venda da empresa e planeja crescer. O crescimento será no seu ritmo, ditado pela 3a. geração da família.

Leia a reportagem do Wall Street Journal (em português) e entenda mais sobre as decisões da família.

ferrero

Experiência com a marca

Marca é um dos ativos mais difíceis de se medir em uma empresa. Fatores internos e externos influenciam o valor da marca diariamente. Um funcionário insatisfeito, um rumor de mercado sobre sua responsabilidade social, uma prova que a empresa atende mal ou uma promessa não cumprida podem derrubar o valor da marca. Ao mesmo tempo, ações concretas de respeito ao meio ambiente, inovação constante, conteúdo relevante e marketing de relacionamento levantam a moral e o valor da marca.

O problema é que uma empresa quase nunca consegue equilibrar a gangorra. A solução é criar ações de marketing que justifiquem o valor da marca, que muitas vezes está ligada a sua inovação. E isso a Nike faz com primor. Ela é mais uma empresa que aposta na conexão com os consumidores, na experiência presencial, olho no olho. E quando ela conseque conectar isso aos garotos propaganda, o caminho parece sem volta.

A inovação da vez é a sua barbearia, que já está funcionando em Madri, Milão, Paris, Moscou, Cidade do México e Buenos Aires. Você pode cortar seu cabelo de graça, escutar boa música e jogar um videogame.

Boa pedida!

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(vi no Box1824)

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O valor de uma boa ideia

Empresas que escutam os funcionários geralmente ganham mais. Usei o termo “geralmente” porque isso depende da disponibilidade da audição. Se o programa foi criado para atender uma necessidade de gestão, com foco específico de economia de custos, inovação ou melhoria de processos, tudo indica que as ideias serão aproveitadas. Caso o programa precise atender as necessidades de apenas uma área da empresa, e essa não se comunicar com outra, as ideias estão fadadas ao ostracismo.

Há histórias clássicas de projetos bem sucedidos que foram feitos com as opiniões de funcionários, como a colocação de ventiladores no final da linha de embalagem para que as caixas vazias voem, ou o redesenho de pequenas peças de uma máquina para melhorar o processo de produção. O interessante é pensar que empresas clássicas demoram muitos anos para perceber o valor das ideias de seus funcionários.

A Boeing descobriu a pouco tempo. Leia a boa reportagem do Wall Street Journal sobre as inovações implantadas na fábrica da Boeing e perceba como ações simples podem trazer benefícios para uma empresa:

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Empresas são fonte de ideias da Boeing

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Máquinas perfeitas para o varejo

Desde criança escuto que o homem será substituído pela máquina, mas sempre desconfiei dessa afirmação. Continuo forte com minhas convicções de que nossa capacidade de atendimento e improvisação é insubstituível, mas cada dia que passa a tecnologia ajuda a criar produtos que facilitam nosso dia-a-dia.

Em minhas viagens gostaria de ter tido a oportunidade de esbarrar com máquinas como essa. Aliás, vi uma em funcionamento nos EUA para venda de cosméticos. A novidade para mim é a pizza. Essa solução cairia muito bem nos péssimos aeroportos brasileiros. Pelo menos você poderia comprar comida a qualquer hora do dia.

Vejam os vídeos abaixo para entender o que a Smart4Retail criou.

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Let’s Pizza

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Smartpoint

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Shop2Go

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Escola de Gestão

Um dos trabalhos que mais realizei foi o de formação de gestores educacionais. Usei muitos canais para isso: cursos de pós-graduação em EAD, consultorias, cursos presenciais, gestão direta de Instituições de Ensino e outros.

Um dos modelos que mais gosto de trabalhar é com a visão completa da gestão da Instituição de Ensino. Para dar maior visibilidade a esse trabalho, criei uma nova página nesse site (veja aqui) com a descrição completa da proposta, metodologia e investimento. Tudo de maneira clara e transparente.

Veja abaixo os temas dos encontros presenciais e fóruns propostos, estude a proposta e adote essa solução na sua Instituição de Ensino.

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O Marketing da alimentação

Ultimamente venho acompanhando uma série de boas ideias de marketing protagonizadas pelo ramo alimentício. Parece que a promoção de alimentos passará da fase da degustação no mercado para um patamar mais refinado. Pelo menos o mercado de comida pronta, ou quase pronta, começou a pensar diferente, deixando a fase dos panfletos simples que acompanhavam as caixas de pizza para trás.

A população que compra esses produtos está cada vez mais conectada e as compras para entrega devem acompanhar esse caminho. É interessante ver como isso não se reflete na maior parte das empresas. Podemos facilmente comprar um geladeira, televisão ou computador pela internet, mas dificilmente conseguimos comprar uma pizza ou comida chinesa. Na maioria das vezes o canal de comunicação continua sendo o telefone para realizar os pedidos.

Veja abaixo a solução dada por duas pizzarias diferentes:

Red Tomato

Essa pizzaria fica localizada em Dubai e criou um imã de geladeira que possui apenas um botão. Se você apertá-lo, o pedido padrão é disparado imediatamente para a pizzaria. Você recebe um sms de confirmação e se não responder, quer dizer que está tudo ok e sua pizza chegará no tempo previsto. Isso tudo sem que você precise falar com ninguém.

Veja aqui o site do projeto, vídeos e propagandas do produto.

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Domino‘s (Inglaterra)

Para os ingleses a rede de pizzarias Domino’s desenvolveu um aplicativo que permite realizar o pedido da pizza pelo celular, seja ele em plataforma Android ou IOS. Com simples toques o pedido é realizado e a pizza entregue em até 30 minutos. Essa ideia simples garantiu que £ 1 mi fossem arrecadados com o sistema, migrando parte dos consumidores para o meio digital e minimizando problemas de atendimento, sem queda na qualidade do produto entregue. Hoje 13% dos pedidos são realizados por essa plataforma.

Veja aqui a reportagem publicada no The Next Web.

 

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Por outro lado, cozinhar ganha status de entretenimento. Pedir comida pronta atende uma parte da necessidade, mas cozinhar com os amigos ou família também ganha sua importância. Para isso nada mais interessante do que vender kits semi prontos, onde o risco do erro é mínimo para o cozinheiro experimental.

Abaixo você pode ver a proposta de uma agência de publicidade alemã, que produziu um kit especial de lasanha que é um livro de receitas para ser cozinhado. Esse kit foi entregue para clientes especiais, mas eu gostaria de poder comprá-lo em um supermercado qualquer.

Veja aqui o site do projeto (em inglês) e abaixo algumas imagens do produto. Aproveite para conhecer outros projetos da Korefe:

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Até os grandes mudam suas estratégias

Em tempos em que a velocidade da informação e sua grande penetração na sociedade de consumo influencia a mudança de hábitos em prazos cada vez mais curtos, uma empresa não pode se dar executar seu plano estratégico de longo prazo sem contemplar adequações, que em geral são, pelo menos, anuais.

Ao apostar na entrada em novo mercado, as grandes empresas realizam estudos prévios para criar alternativas viáveis economicamente para a adequação do negócio. Algumas vezes percebemos sucesso na primeira tentativa, outras não. Exemplos não faltam: a Coca-cola Cherry, o Google Wave e o Windows Vista são exemplos de produtos que não atenderam a expectativa dos consumidores. No caso da Coca-cola, faltou estudo do paladar o brasileiro para apostar na entrada do produto por aqui.

Agora assistimos a chegada da Amazon no Brasil, que tenta implantar por aqui seu sistema de venda de livros digitais associadas ao um leitor fabricado por eles, o Kindle. A revista Isto É Dinheiro fez uma ótima reportagem sobre o  assunto, que você pode conferir clicando nos links abaixo:

Os planos da Amazon para o Brasil

Entrevista com o repórter João Varella, autor da matéria

É interessante perceber que empresas com amplo domínio de mercado e faturamento de mais de U$ 87 bi também erram em suas estratégias. No caso da Amazon, não bastou ter contratado um executivo brasileiro do setor. Eles precisaram errar e atrasar sua entrada no Brasil, compreendendo que nosso mercado não está maduro para aceitar o produto, e esbarrando com um competidor voraz que usa todas as suas armas para bloquear sua entrada. Como consumidores esperamos por mais concorrência, mas aposto que a Amazon protegeria seu mercado americano usando armas mais poderosas.

Fonte: Isto É Dinheiro. Edição n° 755

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Sob o ponto de vista da estratégia, as consequências da sua chegada no Brasil estão sendo contempladas nos planejamentos de todas as grandes livrarias e editoras que atuam no nosso país. Isso significa que não adianta contemplar estratégias futuras se elas não podem ser adequadas a uma nova realidade de mercado.

Também é interessante traçar um paralelo com empresas de médio e pequeno porte. Admitir um erro estratégico em uma empresa no porte da Amazon, Microsoft, Google ou Coca-cola é aceitável, já que seus orçamentos possuem margem que pode absorver os consequentes prejuízos. Mas podemos errar em empresas que não possuem essa margem orçamentária? Talvez esse seja um dos motivos da alta taxa de fechamento de novas empresas no Brasil com até 2 anos de vida.

A dica? Planeje, pense, teste e depois aposte. Mercado não é como corrida de cavalos, onde apostamos antes da abertura dos portões e precisamos esperar o término da prova para saber se ganhamos ou perdemos. Temos o poder de planejar, corrigir os erros, avaliar novos concorrentes, contemplar mudanças no comportamento e planejar novamente, sem perder a essência do nosso negócio.

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Vítima da sua estratégia?

Seria a Kodak vítima da sua estratégia?

Com a popularização da informatização as máquinas fotográficas de filmes simplesmente sumiram do mercado. Ainda sou da época que precisávamos estudar para tirar boas fotos, além de uma certa habilidade para enrolar o filme e um toque de sorte para abrir a máquina e ele estar totalmente rebobinado. Isso se ele realmente tivesse sido colocado da maneira correta.

Aprendi a fotografar com uma Kodak 35 mm (não lembro o modelo) e passei a gostar muito de fotografia quando montei um laboratório de revelação em p/b na minha casa, quando eu tinha 19 anos. Nunca trabalhei com fotografia, mas minha relação com a arte de congelar o tempo através de uma imagem sempre foi muito próxima.

A Kodak decidiu continuar mantendo e investindo em fábricas de filmes, máquinas de revelação ou impressão digital, mas não ousou na estratégia de criar máquinas fotográficas digitais. Parece estranho para uma empresa que debutou nesse mercado no final do século XIX.

A notícia de que a Kodak está estudando pedir concordata não é estranha. As fotografias, mesmo as mais belas, não são mais impressas como há 10 ou 5 anos atrás. Os álbuns hoje são digitais, incorporados a redes sociais ou em sites pessoais. Imprimimos menos de 0,1% das fotos que tiramos. Seu valor de mercado despencou e parece que não há o que fazer.

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Será que não há o que fazer? Seus executivos tentam salvar a empresa negociando parte do seu portfólio de mais 1.000 patentes, além de outros malabarismos. Mas a lição que aprendemos, mais uma vez, é que não podemos viver tendo o sucesso do passado como mito.

Veja nos links abaixo mais informações no Financial Times:

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